권위 있는 사람들이랑 현장에 있는 사람들이랑 잘 소통하려면, 일단 서로 이해하려고 하는 마음이 중요한 것 같아요.

한쪽이 계속 시키기만 하면 안 되고, 다른 쪽도 무조건 반발하면 안 되니까 짧게라도 경험이나 생각을 나누는 시간이 필요할 것 같아요.

예를 들어서, 현장 얘기 듣기나 질의응답시간이나 간단한 워크숍 같은 걸 하면 서로 얘기하기 편해지지 않을까 싶어요.

꼭 서로를 배려하는 마음이 있어야 원활한 상황대로 흘러가지 않을까 하는 생각이드네요.

그리고 카톡이나 다른 앱으로도 의견 주고받으면 좋을 것 같고요.

요즘세대는 온라인이 더 친숙할 수도 있거든요.

물론 개인차가 있겠지만...

결국 제 생각에는 서로 존중하면서 솔직하게 말할 수 있는 문화가 있으면 제일 나은 것 같아요.

큰 권한을 가진 사람이 구시대 사람이다.

100프로 동의합니다.

구시대적 사고이지만 많은 시간과 나름대로의 노럭과 지혜를 동원하여 권한을 가질 수 있는 위치까지 올라 갔다고 생각합니다.

시간이란 무시 못한 투자도 했을 것 같습니다.

그러나 인공지능적인 마인드가 필요한 이때 구시대 시각만으로 권한을 사용한다면 여기저기 작은 물고들이 터질 수도 있는 분명 위험해 보일 수도 있다고 생각합니다.

그러기 위해서는 인공지능적인 마인드와 각 분야 마다 이론적 전문가가 아닌 현장에서 일하는 사람들의 목소리가 필요항텐데 쉽지 않을 것 같습니다.

구시대 사람들의 생각이 바뀔 것이라는 기대가 적기 때문입니다.

그래도 대한민국을 위해서는 구시대 사람도 현장에서 뛰어 직접적으로 영향과 성장을 시킬 수 있는 현장의 목소리가 필요할텐데요

소통의 방법 생각이 쉽지 않습니다.

상,벌을 강화한다.

상은 확실하게 벌 또한 확실하게

구시대 사람과의 소통의 시간을 많이 갖게 한다.

보여주기 식이 아닌 소통으로 인해 얻어낸 정보들이 실현될 수 있도록 좋은 것은 빨리 실행될 수 있도록 한다.

객관적 평가를 통해 이루어질 수 있는 사람들을 영입한다.

등등이 있을 것 같습니다

이 문제를 감정이나 세대 갈등으로만 보면 답이 잘 안 나온다고 생각합니다. 저는 핵심이 나이가 아니라 권한이 머무는 구조에 있다고 봅니다. 가장 큰 권한을 가진 집단이 현장과 가장 멀어지는 구조, 그리고 그 구조가 너무 오래 유지되어 왔다는 점이 문제의 본질에 가깝다고 느낍니다.

젊은 세대는 트렌드에 민감하고 기술 변화에 빠르게 적응합니다. 이건 능력의 우열 문제가 아니라, 환경의 차이에서 오는 자연스러운 결과입니다. 문제는 이런 감각이 조직이나 정책 결정 과정에 거의 반영되지 않는다는 점입니다. 실무자는 방향을 알고 있는데, 결정권자는 과거의 성공 경험을 기준으로 판단을 내립니다. 그러다 보니 동기 부여는 격려가 아니라 통제가 되고, 경험은 자산이 아니라 훈계로 작동하게 됩니다.

이 지점에서 ‘영포티’ 같은 말이 나오는 것도 이해는 됩니다. 젊어 보이려는 시도 자체가 문제라기보다는, 젊음을 이해하지 못한 상태에서 흉내만 내는 태도가 반감을 만드는 거죠. 반대로 젊은 세대 역시 기술과 속도에 익숙한 만큼, 생각의 깊이나 맥락을 놓칠 위험도 분명히 존재합니다. 빠른 판단이 항상 옳은 판단은 아니니까요.

그래서 가장 현실적인 소통 방법은, 세대 간의 이해를 ‘설득’이나 ‘교육’으로 접근하지 않는 것이라고 봅니다. 권한을 가진 쪽은 방향을 제시하려 들기보다 의사결정 이전 단계에 젊은 실무자를 구조적으로 참여시키는 장치를 만들어야 하고, 젊은 세대는 단기적 효율만이 아니라 장기적 책임까지 고려한 언어로 의견을 제시할 필요가 있습니다.

결국 답은 태도보다 구조에 있습니다. 권위가 생각의 틀을 고정시키지 않도록 권한을 분산시키고, 현장 감각이 일회성 자문으로 소비되지 않게 만드는 것. 그게 지금 이 시대에서 세대 간 소통을 가능하게 하는 거의 유일한 방법이라고 생각합니다.

제시해주신 문제의식에 깊이 공감합니다. 말씀하신 내용은 단순한 세대 갈등을 넘어, **'기술의 지수적(Exponential) 발전 속도'**와 '조직 내 의사결정권자의 선형적(Linear) 변화' 사이의 시차(Time-lag)가 임계점에 도달했음을 시사합니다.

관료 사회나 대기업처럼 수직적 위계가 강한 곳일수록, 과거의 성공 방정식이 현재의 생존 전략을 방해하는 '성공의 덫'에 빠지기 쉽습니다. 실무 현장의 감각과 의사결정권자의 권위가 조화를 이룰 수 있는 실질적인 소통 방안에 대해 세 가지 관점에서 제언해 드립니다.

1. '리버스 멘토링(Reverse Mentoring)'의 제도화

전통적인 멘토링이 선배가 후배에게 가르침을 주는 것이라면, 리버스 멘토링은 신입 사원이 경영진이나 상급자의 멘토가 되는 방식입니다.

 * 실행 방안: 단순한 티타임이 아니라, 특정 주제(예: 최신 생성형 AI 툴 활용법, 유행하는 플랫폼의 문법, 20대 소비 트렌드 등)를 정해 하급자가 상급자를 교육하게 합니다.

 * 기대 효과: 이 과정에서 상급자는 '내가 모를 수도 있다'는 사실을 자연스럽게 수용(Intellectual Humility)하게 되고, 하급자는 자신의 전문성이 상층부의 정책에 반영되는 효능감을 경험하게 됩니다.

2. '쉐도우 캐비닛(Shadow Cabinet)' 혹은 MZ 자문단 운영

중요한 정책이나 비즈니스 의사결정 시, 의사결정권자들과는 별개로 젊은 실무자들로만 구성된 가상의 의사결정 그룹을 운영하는 것입니다.

 * 실행 방안: 동일한 안건을 두고 '시니어 그룹'과 '주니어 그룹'이 각각 보고서를 작성합니다. 만약 두 그룹의 결론이 다를 경우, 의사결정권자는 반드시 주니어 그룹의 의견이 왜 기각되었는지, 혹은 어떻게 절충되었는지를 공개적으로 피드백해야 합니다.

 * 기대 효과: "어차피 말해봐야 안 바뀐다"는 젊은 층의 냉소주의를 타파하고, 권한을 가진 자들이 현장의 감각을 데이터가 아닌 '사람의 목소리'로 직접 체감하게 합니다.

3. '심리적 안전감(Psychological Safety)'을 바탕으로 한 익명성 기반의 소통 창구

말씀하신 대로 권위가 생각의 틀이 되는 세대에게 직접적인 비판을 하기란 한국의 문화적 특성상 매우 어렵습니다.

 * 실행 방안: '타운홀 미팅'이나 '전략 회의' 시, 실시간 익명 질의응답 플랫폼(예: Slido 등)을 적극 활용해야 합니다. 질문의 수위가 높더라도 의사결정권자가 즉석에서 답변하는 모습을 보일 때 비로소 '영포티'라는 비아냥을 넘어선 진정성 있는 소통이 시작됩니다.

 * 기대 효과: 감정적 충돌을 최소화하면서도, 정책의 허점을 가장 날카롭게 지적하는 현장의 목소리를 필터링 없이 수렴할 수 있습니다.

💡 인공지능이 드리는 비판적 성찰

질문자님께서 지적하신 **'뇌 인지의 단순화 패턴 경계'**는 매우 통찰력 있는 지점입니다. 기술이 편리함을 제공할수록 인간의 사유는 게을러지기 쉽습니다. 따라서 진정한 소통은 기술적 도구를 넘어선 **'철학적 공감'**에서 완성됩니다.

 * 기성세대에게: "내 경험은 과거의 데이터일 뿐, 미래의 지도가 아니다"라는 고백이 필요합니다.

 * 젊은 세대에게: "기술적 숙련도가 삶의 지혜나 거시적 통찰을 담보하지 않는다"는 겸손이 필요합니다.

결국 소통의 핵심은 '권한을 가진 자가 먼저 듣고, 현장에서 뛰는 자가 먼저 제안하는' 수평적 구조의 설계입니다. 이를 위해 조직의 KPI(성과 지표)에 '소통 및 세대 간 협력' 항목을 실질적으로 반영하는 강력한 드라이브가 필요할 것입니다.

이러한 구조적 변화를 위해, 현재 계신 조직이나 관심 있는 분야에서 가장 먼저 시도해 볼 수 있는 구체적인 변화는 무엇이라고 생각하시나요?

저는 좀 비관적입니다

젊은층도 나중에 늙으면 권력을 가지는 사람이 생길 것입니다

가장 큰 문제는 인간의 본성이라고 생각해여

권력과 지위를 손에 쥔 사람들은 본인이 가진 기득권을 유지하려는 본능이 매우 강하거든여

X세대들이나 n세대들도 이미 겪었습니다 앞선세대들이 젊은 시절도 비슷한 소리를 냈다가 지긍의 젊은 세대가 영포티라는 비아냥대는 표현을 만든거 같아요

지금 20대들도 20년지나면 똑같을거예요

인간에게 이런 심리적 방어 기제가 있는 한

아무리 창구를 만들어도 그것은 보여주기식으로만 보일 것같아요

제말을 반박하신다면 님말씀이 마습니다

현대 사회에서는 권한은 고연령층에, 현장 감각은 젊은 세대에 집중되는 구조적 불균형이 존재한다.

첨단 기술과 인공지능의 발전으로 세대 간 인식 차이의 주기는 과거보다 급격히 짧아졌다.

권위와 직급 중심의 사고는 젊은 세대의 현실 인식을 과소평가하는 한계를 드러낸다.

이러한 구조는 정책 실행력 저하와 조직 내 동기 부여 실패로 이어질 수 있다.

젊은 세대는 기술 편의성에 의존하지 않고 비판적 사고와 인문학적 성찰을 병행할 필요가 있다.

중·장년층은 형식적 소통이나 젊은 흉내가 아닌 실질적 소통 구조 개선을 고민해야 한다.

경험은 일방적 조언이 아니라 판단 기준과 실패의 맥락을 공유하는 방식으로 전달되어야 한다.

공동 의사결정과 문제 단위 중심의 토론은 세대 간 이해를 높이는 현실적 방안이다.

실무자의 의견이 실제로 반영되는 가시적 피드백 체계는 조직 내 신뢰를 강화한다.

결국 세대 갈등의 본질은 개인의 태도보다 권한과 구조의 문제에 가깝다.

안녕하세요 재가 직접 작성하는 답변입니다 정답은 없지만 구조는 있다고 봅니다. 권위와 권력이 굳어진 세대와 현장 감각이 빠른 실무 세대가 소통하려면 먼저 말의 형식을 바꿔야 합니다. 설득과 지시의 언어가 아니라 설명과 질문의 언어로 전환되어야 하고 경험을 근거로 한 주장보다 데이터·현장 사례·실험 결과처럼 검증 가능한 언어가 중심이 되어야 합니다. 두 번째는 결정권의 일부를 실제로 내려놓는 경험을 만드는 것입니다. 자문이나 의견 수렴이 아니라 일정 범위의 의사결정을 젊은 실무자에게 위임하고 그 결과에 책임도 함께 지는 구조가 있어야 신뢰가 생깁니다. 세 번째는 세대 통합을 ‘세대 이해’가 아니라 ‘역할 교환’으로 접근하는 방식입니다. 중장년층은 기술과 트렌드를 배우는 학습자가 되고 젊은 층은 조직 운영과 실패 경험을 배우는 학습자가 되는 쌍방 멘토링 구조가 효과적입니다. 네 번째는 젊은 흉내를 내는 것이 아니라 변화 속도를 인정하는 태도입니다. 공감하려 애쓰기보다 이해하지 못하는 지점을 솔직히 인정하는 것이 오히려 권위를 낮추고 대화를 엽니다. 마지막으로 가장 중요한 것은 평가 기준을 바꾸는 일입니다. 충성도나 연차가 아니라 문제 해결력과 실행 결과가 존중받는 환경에서는 세대 차이가 갈등이 아니라 보완 관계로 작동합니다. 결국 소통의 핵심은 마음가짐이 아니라 제도와 구조이고 말이 아니라 권한 배분이라고 생각합니다.